Venta directa: cuándo sí vale la pena

La venta directa suele presentarse como la alternativa económica frente a las OTAs: si no hay comisión, la reserva debe ser más rentable.

Pero la comisión es apenas uno de los costos de conseguir una estancia. La web, el motor de reservaciones, las campañas, los medios de pago, los descuentos, los beneficios y el equipo comercial también cuestan.

La pregunta útil no es si la venta directa es mejor. Es cuándo conviene invertir para generar una reserva directa adicional.

SiteMinder reportó que en 2025 las webs hoteleras generaron un promedio de US$516 por reserva, frente a US$312 en las OTAs: una diferencia cercana al 65%. La compañía relaciona esa brecha con habitaciones de mayor valor, estancias más largas y la compra de extras.

D-EDGE encontró que la participación del canal directo en el ingreso hotelero online pasó de 23.6% en 2019 a 29.5% en 2023. Entre los hoteles con una estrategia activa de publicidad digital alcanzó 36%, siete puntos más que el promedio de su muestra. Sin embargo, aproximadamente una tercera parte de esas reservas directas provenía de anuncios.

En su informe de 2025, D-EDGE sitúa en 3.5% el costo medio de distribución directa de los hoteles que trabajan con su plataforma, frente a comisiones de OTA de entre 12% y 28%.

Son cifras de proveedores tecnológicos, basadas principalmente en mercados de Europa y Asia-Pacífico. No deben utilizarse como referencia automática para un hotel latinoamericano. Sí demuestran que el canal directo puede producir más valor y reducir costos, pero necesita escala, tecnología y una estrategia de adquisición.

Las grandes cadenas no presentan la reserva directa como una simple forma de evitar comisiones.

Marriott Bonvoy ofrece tarifas exclusivas, wifi, check-in móvil y llave digital. Hilton Honors combina tarifa de miembro, puntos, selección de habitación, check-in digital y llave móvil. World of Hyatt ofrece tarifas para miembros, puntos y beneficios que aumentan con el nivel de lealtad. ALL Accor promociona descuentos de hasta 10%, puntos y acceso a más de 3,000 hoteles participantes.

El patrón es claro: precio, reconocimiento, conveniencia y continuidad.

El huésped no reserva directamente para mejorar el margen del hotel. Lo hace porque recibe una razón visible para elegir ese canal.

Aquí aparece la importancia de la marca. Sin conocimiento, confianza o una experiencia diferenciada, la web del hotel termina compitiendo únicamente mediante descuentos. Con una marca reconocible, el canal directo puede transformar una primera estancia en una relación.

Un estudio publicado en 2025, basado en 393 participantes, encontró que la calidad de la experiencia digital influye en la intención de reservar directamente y que la satisfacción y la confianza explican parte de esa relación. Otro estudio sobre interacción con marcas hoteleras encontró que el valor percibido fortalece la relación con la marca y que su reputación influye en la intención de reservar.

La marca no sustituye al motor de reservaciones. Hace que el huésped quiera llegar a él.

Este ejemplo es hipotético. Todos los importes están en pesos mexicanos (MXN). Compara una noche equivalente, sin impuestos, y no representa tarifas reales de proveedores.

Los resultados son casi iguales. La reserva directa evita una comisión, pero necesita publicidad, procesamiento de pago y un beneficio. Si llegara de forma orgánica, sin publicidad ni descuento, su contribución aumentaría.

Por eso no basta con clasificar una reserva como directa. Hay que saber cómo fue adquirida.

Contribución = ingreso neto − adquisición − beneficios − costo variable de la estancia

1. Utiliza estancias realizadas. Separa cancelaciones, modificaciones y devoluciones.

2. Compara reservas equivalentes. Agrupa por fecha, categoría, tarifa, duración y condiciones.

3. Calcula el costo incremental. Divide la inversión atribuible entre las reservas adicionales que produjo, no entre todas las reservas que una plataforma reclama.

4. Añade el valor posterior. Mide extras, repetición y el costo de conseguir la siguiente estancia. La primera reserva puede ser costosa y la segunda muy rentable.

5. Separa los costos fijos. Web, CRM, licencias, contenidos y equipo deben analizarse aparte para saber si el canal completo se paga.

• Existe demanda de marca que puede convertirse a bajo costo.
• Una proporción relevante de los huéspedes puede regresar.
• Hay oportunidades de vender más noches, mejores habitaciones o servicios adicionales.
• El hotel puede ofrecer beneficios de alto valor percibido y bajo costo real.
• La web inspira confianza y funciona bien en móviles.
• Existe volumen suficiente para pagar la tecnología y el equipo.

• El hotel necesita que un intermediario lo presente en un mercado nuevo.
• Existe inventario con riesgo de quedarse vacío.
• La publicidad directa cuesta más que la comisión evitada.
• Se requieren descuentos o beneficios excesivos para cerrar la reserva.
• La web convierte mal o la marca todavía no genera confianza.
• Hay pocas posibilidades de repetición.

Una comisión puede resultar cara. Una habitación vacía suele ser más cara.

En lugar de perseguir un porcentaje arbitrario, propongo cuatro objetivos: aumentar la contribución neta, reducir el costo de captar a quienes ya conocen el hotel, utilizar intermediarios para alcanzar demanda nueva y convertir al huésped adquirido en un cliente recurrente.

La OTA puede presentar el hotel a un nuevo viajero. La experiencia puede ganarse su confianza. La marca y el canal directo pueden capturar la siguiente reserva.

La venta directa vale la pena cuando reduce el costo total de adquisición, aumenta el valor del huésped o crea una relación capaz de producir futuras estancias.

Cuando solamente sustituye una comisión por publicidad, descuentos y tecnología, la ventaja debe demostrarse con números.

¿Tu hotel está construyendo un canal directo o solamente está comprando reservas para su propia página?

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Fuentes: SiteMinder Hotel Booking Trends 2025; D-EDGE Hotel Direct Distribution Report 2025 y su informe 2024; páginas oficiales de Marriott Bonvoy, Hilton Honors, World of Hyatt y ALL Accor; estudios académicos DOI 10.1108/CBTH-08-2024-0263 y 10.1016/j.ijhm.2022.103246. Las cifras de proveedores no constituyen un promedio específico para Latinoamérica. Los cálculos de la tabla son un ejemplo editorial hipotético.

— elhotelista